Krisis: Sebuah Tantangan Kepemimpinan

4.5            Krisis Sebagai Sebuah Tantangan Kepemimpinan

Krisis dapat menyerang perusahaan dalam berbagai bentuk, seperti serangan teroris, kecelakaan kerja, product recall, atau bencana alam. Manajemen krisis berkaitan erat dengan public relations dimana citra dan harga diri perusahaan dipertaruhkan.

Krisis ekonomi sebelas tahun lalu merupakan seleksi alam bagi perusahaan dan pengusaha Indonesia. Beberapa perusahaan bisa bangkit kembali, namun sebagian yang lain masih terpuruk hingga kini. Beberapa yang bangkit adalah mereka yang sebelumnya terkena dampak paling parah dari krisis yang terjadi. Tak pelak kepemimpinan adalah faktor yang paling berpengaruh untuk mengembalikan reputasi perusahaan.

Inilah beberapa di antaranya.

1)        Grup Bakrie

Tenggelam dalam hutang Rp10 triliun pada 1998, kekayaan keluarga ini meningkat ke angka Rp49,7 triliun. Majalah Forbes mendapuknya menjadi orang terkaya di Indonesia tahun 2007. Imperium bisnis keluarga Bakrie adalah Bakrie & Brothers. Didirikan di Teluk Betung, Lampung pada tahun 1942 dengan nama CV Bakrie & Brothers, berubah menjadi perseroan terbatas (PT) pada tahun 1971, bisnis keluarga Bakrie terus berkembang pesat. Pada tahun 1996 total kekayaan Bakrie mencapai US$600 juta - 1 miliar sebelum akhirnya dihantam krisis ekonomi tahun 1997. Badai krisis menghempas bisnis keluarga Bakrie hingga berhutang US$ 1,08 miliar. Semakin terpuruk, di tahun 2000 saham keluarga Bakrie tinggal 2,5 persen. Banyak yang memperkirakan bisnis keluarga ini akan berakhir. Di luar dugaan, bisnis keluarga Bakrie lambat laun semakin membaik. Pembelian pabrik batubara, Kaltim Prima Coal merupakan titik balik kebangkitan. Kenaikan harga batubara di pasar dunia membuat keluarga Bakrie bak mendapatkan durian runtuh. Di tahun 2006 peringkat keluarga Bakrie berada di urutan ke-6 orang terkaya di Indonesia dengan aset US$1,2 miliar, sebelum akhirya menyodok ke urutan teratas di tahun 2007.

2)   Grup Raja Garuda Mas

Pada tahun 2006, Sukanto Tanoto merupakan orang terkaya Indonesia dengan aset US$2,8 miliar. Berusia 59 tahun ketika dinobatkan menjadi orang terkaya kedua di Indonesia tahun 2007 oleh majalah Forbes, Sukanto memiliki  4 orang anak. Orang terkaya ke-284 di dunia 2008 versi Forbes ini memiliki kekayaan sebesar US$4,7 miliar (Rp43,3 triliun) lewat Imperium bisnis Raja Garuda Mas Internasional. Bisnis Sutanto dimulai pada tahun 1967 dengan berjualan minyak dan onderdil di Belawan. Tahun 1972, Mendirikan CV Karya Pelita, perusahaan kayu yang menjadi cikal bakal Raja Garuda Mas. Bisnis melaju pesat hingga tahun 1992 kekayaan Sutanto mencapai US$ 239,7 juta. Pernah berhutang sekitar Rp 13,7 triliun saat krisis ekonomi menerpa Indonesia di tahun 1997, pelan tapi pasti bisnis Sukanto  kembali menggeliat.

3)        Grup Sinarmas

 Hutang juga pernah membelit Sinarmas Group yang dipimpin oleh Eka Tjipta Widjaja. Tidak tanggung-tanggung jumlahnya mencapai hampir Rp100 triliun. Eka Tjipta Widjaja memulai bisnisnya pada tahun 1940 dengan berjualan biscuit. Pada tahun 1996 kekayaannya telah mencapai US$5,1 miliar. Terpuruk karena krisis ekonomi, saat ini bangkit dan menjadi  salah satu orang terkaya dengan total aset US$2,8 miliar (Rp25,8 triliun) lewat Imperium bisnisnya Sinarmas Group.

Dari data di atas dapat dilihat bukti bahwa krisis adalah turning point of life. Bisa membuat kita lebih kuat atau membawa kita terperosok jauh ke dalam laut.

Secara institusional, seorang pemimpin harus segera bertindak saat menghadapi krisis manajemen. Cara yang dapat dilakukan, antara lain melakukan antisipasi, persiapan, dan meredakan kemungkinan krisis yang akan terjadi.

Untuk memastikan mekanisme manajemen krisis berjalan dengan efektif maka dukungan dan keterlibatan pimpinan mutlak dibutuhkan.

Perhatikan bagan  leadership framework berikut.

Gambar 4.2. Bagan Leadership Framework

Sumber: http:www.alagse.com/leadership

1. Langkah pertama yang harus diambil oleh pimpinan adalah menyusun tujuan crisis management plan yang dibuat berdasarkan filosofi dan nilai dari perusahaan. Kepemimpinan yang baik harus bisa membantu top management dalam menyusun kebijakan manajemen krisis, dengan mendefinisikan dan mengidentifikasi level-level krisis yang terjadi dalam perusahaan. Hal ini menunjukan komitmen pimpinan terhadap penyelesaian krisis.
2. Langkah kedua dalam proses manajemen krisis adalah mengidentifikasi segala kemungkinan yang menyebabkan terjadinya krisis di dalam perusahaan. Peran pemimpin pada tahap ini adalah memperkuat tim manajemen krisis untuk mempelajari dan menganalisis berbagai variabel yang memengaruhi, seperti tingkat pertumbuhan industri, perubahan dunia bisnis, tekanan pasar, dan lain-lainnya.
3. Langkah selanjutnya adalah memastikan strategi komunikasi berjalan secara efektif. Dengan begitu diharapkan terciptanya komunikasi yang konsisten, baik di dalam perusahaan (internal) dan dengan stakeholders atau mitra (eksternal).

Membangun hubungan yang baik dengan stakeholders merupakan salah satu peran pemimpin yang sangat penting. Melalui hubungan baik diharapkan dapat membantu perusahaan dalam menghadapi krisis yang terjadi. Pemimpin pada level tertentu harus memastikan bahwa karyawan sudah mendapatkan pendidikan dan pelatihan untuk menghadapi manajemen krisis. Kesiapan karyawan dan perusahaan dalam menghadapi krisis harus dipantau dari waktu ke waktu melalui simulasi-simulasi krisis.

15 Kesalahan Manajemen Krisis

Evan Bloom mengidentifikasi 15 kesalahan yang sering terjadi saat perusahaan menangani krisis. Kesalahan-kesalahan tersebut adalah sebagai berikut.

1)      Tidak melakukan audit yang ketat

Perusahaan yang tidak menerapkan audit yang ketat berarti mengabaikan peluang untuk mengidentifikasi potensi risiko. Audit perlu dilakukan secara berkala untuk memastikan perusahaan berjalan dengan baik.

2)      Tidak memiliki perencanaan

Sebagian besar perusahaan mengabaikan perencanaan sebelum terjadi krisis, karena terlalu percaya diri dapat menyelesaikan masalah ketika krisis terjadi. Perencanaan krisis membutuhkan waktu dan sumber daya dan harus dipersiapkan jauh sebelumnya. Saat krisis terjadi segera dapat diimplementasikan.

3)      Tidak ada rencana krisis

Perusahaan tidak menyadari bahwa rencana krisis PR memberikan kerangka kerja dalam mengelola krisis dan berbagai strategi yang dibutuhkan untuk menangani bencana dan berkomunikasi dengan semua pihak yang terkait. Jika tidak memiliki rencana krisis PR, perusahaan akan menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis apa yang terjadi, apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan siapa yang harus melakukannya. Pada saat mereka memiliki rencana, semua sudah terlambat. Media sudah membuat pemberitaan, karyawan resah dan mulai berspekulasi atas masa depan perusahaan. Kepercayaan publik menurun karena merasa kuatir melihat ketidakmampuan perusahaan menangani isu-isu yang terjadi.

4)      Tidak ada simulasi krisis 

Sangat sedikit perusahaan melakukan simulasi krisis (seperti latihan kebakaran, evakuasi karyawan, ancaman bom, dan lain-lain) untuk menguji efektivitas komunikasi dan kesiapan rencana menghadapi krisis. Perusahaan perlu mengadakan simulasi krisis secara teratur untuk memastikan kontinuitas rencana bisnis mereka. Simulasi ini membantu mempersiapkan perusahaan untuk menangani krisis dan juga semua proses evakuasi sehingga mereka berada pada tempat dan waktu yang tepat.

5)      Komunikasi internal tidak efektif

Banyak perusahaan lupa bahwa juru bicara perusahaan sebagai garda depan haruslah staf mereka. Ketika terjadi sesuatu pada perusahaan, pihak pertama yang harus diinformasikan adalah karyawan. Tujuannya bukan hanya agar karyawan mengetahui permasalahan yang terjadi, tetapi juga posisi karyawan untuk menjawab pertanyaan dari teman-teman dan keluarga mereka. Karyawan harus memiliki kesempatan untuk mengajukan pertanyaan tentang apa yang terjadi di perusahaan dan bagaimana perusahaan akan mengatasinya.

6)      Komunikasi eksternal tidak efektif

Perusahaan harus dapat berkomunikasi secara proaktif dengan media dan publik eksternalnya. Perusahaan harus berkomunikasi dengan semua pelanggan, mitra, pemegang saham, dan supplier serta memastikan mereka mempunyai informasi yang benar, akurat dan up to date tentang perusahaan. Semua pihak harus menerima setiap informasi baru yang ada dan memiliki akses untuk menghubungi perusahaan agar memperoleh informasi yang diperlukan.

7)        Memperlakukan media seperti musuh

Bersikap agresif dan memperlakukan media sebagai musuh tidak akan membantu perusahaan menyelesaikan krisis. Perusahaan harus memperlakukan media sebagai salah satu bagian penting dalam rantai komunikasi mereka. Menjalin hubungan baik dengan media sebelum krisis akan membantu saat perusahaan berada dalam situasi krisis.

8)        Mengabaikan krisis

Beberapa perusahaan mengabaikan krisis yang terjadi sehingga mereka tidak mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan krisis. Perusahaan juga mengabaikan informasi dari media, staf, mitra, dan pelanggan mengenai kondisi perusahaan yang sedang berada dalam krisis. Kesalahan fatal bagi perusahaan apabila berharap krisis akan selesai jika diabaikan. Kenyataannya krisis tidak pergi karena diabaikan.

9)      Tidak berkomunikasi dengan publik

Banyak perusahaan berasumsi bahwa jika mereka mengeluarkan siaran pers atau wawancara justru akan mengingatkan publik terhadap masalah yang terjadi dan membuat persepsi publik semakin buruk terhadap perusahaan. Banyak perusahaan yang gagal untuk menyadari bahwa mereka perlu berkomunikasi selama masa krisis. Semakin serius krisis, semakin banyak media yang akan memberitakan, dan semakin banyak berita aktual yang diperlukan setiap hari.

10)  Tidak efektif dalam menggunakan pesan

Beberapa perusahaan memberikan penjelasan yang membingungkan kepada publik, berbicara dengan arogan, tidak menunjukkan empati terhadap korban krisis, dan menolak meminta maaf atas kesalahan yang dilakukan. Bahkan banyak perusahaan ketika krisis masih beriklan produk seperti biasa dan melanjutkan bisnisnya. Cara berkomunikasi tersebut sangat tidak tepat dilakukan dalam situasi krisis.

11)  Tidak memiliki tim krisis

Perusahaan harus membentuk tim krisis yang bertanggung jawab untuk mengelola krisis dan memungkinkan perusahaan untuk melanjutkan bisnisnya seperti biasa. Dalam banyak kasus, ketika krisis terjadi, perusahaan tetap harus beroperasi. Tidak memiliki tim krisis akan menciptakan persepsi bahwa manajemen perusahaan tersebut berjalan tanpa pemimpin dan tidak memiliki arah strategis. Anggota inti dalam tim krisis sekaligus merupakan juru bicara perusahaan yang secara teratur perlu berkomunikasi dengan semua audiens.

12)  Tidak mengoptimalkan situs web perusahaan

Dalam krisis, situs perusahaan merupakan salah satu media komunikasi yang paling penting. Banyak perusahaan tidak menyadari bahwa segera setelah terjadi sesuatu, media dan anggota masyarakat akan mengakses situs web untuk mengetahui penjelasan perusahaan. Jika perusahaan tidak memberikan keterangan apapun di website perusahaan adalah sama dengan mensia-siakan kesempatan. Perusahaan harus menyadari keinginan masyarakat untuk mengetahui pernyataan perusahaan yang relevan dengan kejadian. Oleh sebab itu penting pagi perusahaan untuk selalu meng-update setiap informasi sesuai dengan perubahan yang terjadi melalui website.

13)  Meremehkan dampak krisis

Terkadang manajemen beranggapan bahwa krisis yang timbul tidak akan berdampak buruk pada perusahaan. Mereka tidak menyadari bahwa media dan masyarakat sesungguhnya mengetahui krisis yang sedang terjadi di dalam perusahaan.

14)  Hubungan yang buruk dengan staf dan pelanggan setelah krisis

Ketika krisis telah berakhir, perusahaan kembali menjalankan bisnis mereka seperti biasa. Perusahaan harus membangun kembali hubungan baik dengan staf atau pelanggan mereka. Perusahaan harus memastikan bahwa semua keraguan publik terhadap merek, produk, barang, dan jasa telah pulih kembali.  Perusahaan harus terbuka untuk berkomunikasi dengan semua pihak yang berkepentingan dan memungkinkan mereka untuk mengajukan semua jenis pertanyaan hingga mereka merasa bahwa ”semuanya baik-baik saja”.

15)  Tidak mengadakan evaluasi setelah krisis

Beberapa perusahaan mencoba untuk mengevaluasi dengan mengidentifikasi mengapa krisis terjadi, termasuk bagaimana cara menghindari dan membuat rencana untuk memastikan krisis tidak terjadi lagi. Evaluasi pasca krisis merupakan proses pembelajaran yang baik karena dapat mengambil hikmah dari apa yang sudah terjadi sehingga tidak terulang kembali

Crisis Budgeting

Untuk dapat menanggulangi krisis, perusahaan membutuhkan sejumlah dana yang akan digunakan untuk membiayai program pemulihan krisis. Salah satu keputusan yang harus diambil adalah menentukan besarnya anggaran yang harus disiapkan untuk menyelesaikan krisis. Setidaknya terdapat empat metode penentuan anggaran krisis, yaitu sebagai berikut.

·         Affordable method, yaitu menetapkan besarnya anggaran krisis berdasarkan kemampuan finansial atau dana yang tersedia di perusahaan. Sekalipun metode ini sangat  mudah diterapkan, namun mengandung resiko bilamana dana yang tersedia tidak cukup untuk mendanai program penanggulangan krisis yang harus dilakukan. Selain itu, anggaran krisis per tahun menjadi tidak pasti, sehingga sulit melakukan perencanaan jangka panjang.

·         Percentage of sales method, yaitu menetapkan anggaran krisis berdasarkan persentase tertentu dari dari penjualan (baik penjualan saat ini maupun prediksi penjualan) atau berdasarkan persentase dari harga jual. Metode ini memiliki sejumlah keunggulan, di antaranya: (1) besarnya dana bervariasi menurut kemampuan finansial perusahaan (2) metode ini mendorong pihak manajemen untuk mengkaji hubungan antara biaya krisis dan efektivitasnya dalam mengembalikan reputasi perusahaan. Akan tetapi, metode ini juga memiliki berbagai kelemahan, di antaranya adalah: (1) lebih memandang  penjualan sebagai faktor penentu budget krisis (2) penentuan anggaran lebih didasarkan pada ketersedian dana ketimbang tanggung jawab sosial (4) ketergantungan pada fluktuasi penjualan dari tahun ke tahun menyulitkan proses perencanaan jangka panjang; dan (5) tidak ada landasan logis untuk memilih persentase tertentu, kecuali atas dasar pengalaman masa lalu atau tindakan pesaing. Kritik lainnya menyangkut kemungkinan misleading berkenaan dengan situasi krisis atau penurunan penjualan. Dalam banyak kasus, bila terjadi krisis penjualan menurun, namun, bila mengikuti metode ini, pilihannya justru adalah mengurangi iklan yang konsekuensinya bisa jadi malah makin menurunkan penjualan berikutnya.

·         Competitive-parity method, yakni menetapkan anggaran krisis dengan mengacu pada jumlah dana yang dikeluarkan para pesaing ketika menghadapi krisis yang sama dengan perusahaan. Dengan kata lain, besarnya budget krisis paling tidak sama atau proporsional dengan jumlah budget krisis para pesaing. Asumsi utama dalam metode ini adalah  (1) anggaran krisis berhubungan langsung dengan publik; dan (2) pengeluaran pesaing merupakan kebijakan kolektif dalam sebuah industri. Sayangnya, sejumlah fakta menunjukkan bahwa kedua asumsi tersebut patut dipertanyakan. Selain itu, reputasi, sumber daya, peluang dan tujuan perusahaan sangat bervariasi, sehingga anggaran krisis yang dibutuhkan setiap perusahaan cenderung berbeda-beda. Lagipula, pesaing belum tentu lebih memahami besarnya pengeluaran yang harus dikeluarkan untuk crisis recovery program, sehingga pesaing bukanlah patokan pembanding yang akurat.

·         Objective and task method, yaitu menentukan anggaran krisis melalui beberapa langkah sistematis yang terdiri atas tujuan spesifik, menetapkan program-program spesifik yang harus dilakukan dalam rangka memulihkan situasi krisis dan memperkirakan biaya pengimplementasian tugas-tugas tersebut. Jumlah keseluruhan biaya-biaya tersebut akan menjadi anggaran krisis yang diajukan. Keunggulan utama metode ini terletak prosesnya yang menuntut pihak manajemen untuk merumuskan aktivitas-aktivitas pemulihan krisis secara seksama dan terencana. Kelemahannya, dapat saja setelah diketahui jumlah dana yang dibutuhkan berdasarkan aktifitas yang akan dilaksanakan, namun ternyata perusahaan tidak mempunyai dana sebesar jumlah yang diperlukan.

Manajemen Krisis

 

Every crisis carries two elements, danger and opportunity.

Pendahuluan

Manajemen krisis dapat digunakan di hampir semua bidang, tetapi umumnya digunakan dalam hubungan internasional, politik, bisnis, dan manajemen.

Kini, banyak perusahaan yang sudah memiliki manual crisis plan atau petunjuk menghadapi krisis. Hal ini penting untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan terjadinya krisis, seperti kebakaran, bencana alam, ancaman bom, kekerasan, dan kemungkinan jatuhnya korban akibat kesalahan produk.

Teori manajemen krisis umumnya didasarkan atas bagaimana menghadapi krisis (crisis bargaining and negotiation), membuat keputusan di saat krisis (crisis decision making), dan memantau perkembangan krisis (crisis dynamics).

Dalam situasi krisis, usahakan tetap tenang dan pertimbangkan dengan matang keputusan yang akan diambil karena akan menjadi taruhan reputasi public relations.

Dalam bisnis terdapat  3 jenis krisis, yaitu sebagai berikut.

1)            Krisis Keuangan (Financial crisis)

Krisis Keuangan adalah krisis yang terjadi karena perusahaan mempunyai masalah cash flow atau likuiditas jangka pendek dan kemungkinan pailit di masa datang. Krisis keuangan yang terjadi di Amerika sepanjang 2008 membuat banyak perusahaan bangkrut. Sebut saja Lehman Brothers, AIG, Fanni Mae, Freddy Mac, dan lain-lainnya.

Berikut ini adalah beberapa perusahaan yang terjebak dalam krisis keuangan.

Tabel 1

Kronologis Krisis Keuangan di Amerika

Tanggal	Kejadian
16 Maret	Bank investasi Bear Stearn dijual murah hanya pada harga US$236 juta kepada JP Morgan Chase. Kesepakatan itu 'diotaki' oleh Federal Reserve.
7 September	Departemen Keuangan AS mengambil alih raksasa pembiayaan perumahan AS, Freddie Mac dan Fannie Mae, sekaligus menjamin utang setiap institusi itu masing-masing hingga US$100 miliar.
15    September	1.         Bank investasi Lehman Brothers mendaftarkan proteksi kebangkrutan, setelah pemerintah AS menolak untuk mem-bail out. 2.       Bank investasi lain, Merrill Lynch akhirnya mencapai kesepakatan dengan Bank of America dalam sebuah rencana akuisisi bernilai US$ 50 miliar. 3.       Lembaga pemeringkat menurunkan peringkat utang American International Group (AIG). Perusahaan asuransi terbesar dunia itu harga sahamnya anjlok hingga 60,8%, melanjutkan penurunan yang sudah terjadi sebelumnya. 4.       Federal Reserve menyuntikkan US$ 70 miliar ke pasar. 5.       Indeks Dow Jones anjlok hingga 4,42%. Indeks FTSE London merosot 3,92%, CAC Paris anjlok 3,78% dan DAX Frankfurt anjlok 2,74%.
19 September	1. Pemerintahan AS menyelamatkan AIG dengan menyuntikkan US$ 85 miliar, dengan imbalan 79,9% saham perusahaan asuransi itu. 2.    Federal Reserve kembali menyuntikan US$ 50 miliar ke pasar.
17 September	Saham-saham kembali berjatuhan akibat ketidakpastian ekonomi. Indeks Dow Jones kembali anjlok 4,06%. Bapepam As melarang aksi short-selling di sejumlah saham sektor finansial.
18    September	1.         Federal reserve dan bank-bank sentral dari berbagai dunia menyuntikkan US$ 300 miliar ke pasar kredit. Saham-saham kembali melonjak berkat kabar meluasnya bail out oleh pemerintah AS, indeks Dow Jones meloncat 3,86%. 2.       Setelah penutupan pasar, Menkeu AS Henry Paulson meminta persetujuan dari kongres untuk membeli aset-aset bermasalah yang berhubungan dengan mortgage dari para lembaga institusi.
19 September	Pemerintah AS mengumumkan rencana penyelamatan krisis finansial senilai US$ 700 miliar. The Fed menyuntikkan lagi US$ 20 miliar ke pasar kredit. Saham-saham menguat, dengan indeks Dow Jones naik hingga 3,35%.

           

Krisis global yang terjadi di Amerika merupakan salah satu krisis keuangan yang terburuk dalam milenium baru ini. Biaya untuk memulihkan kondisi perekonomian Amerika membutuhkan dana sebesar US$700 miliar atau setara dengan Rp6.500 triliun (bandingkan dengan krisis keuangan Indonesia tahun 1998-1999 yang “hanya” memakan biaya sekitar Rp650 triliun). Bantuan dana talangan ini diputuskan melalui perdebatan panjang selama dua pekan, melibatkan para anggota Kongres dan kantor kepresidenan.

Krisis finansial di AS disebabkan oleh berbagai faktor. Jeffry frankel dari Belfer Center mencoba menjelaskannya dalam bentuk gambar dibawah ini.

Gambar: Krisis Finansial di AS

Sumber: http://belfercenter.ksg.harvard.edu/analysis

2)            Krisis Public Relations

Krisis public relations sering disebut sebagai krisis komunikasi, terjadi karena pemberitaan negatif yang kemudian berimbas buruk pada bisnis perusahaan. Pemberitaan media atau isu yang beredar bisa jadi benar atau mungkin saja tidak, tetapi berpotensi memengaruhi citra seseorang atau perusahaan.

Salah satu tugas PR adalah mengklarifikasi pemberitaan di media yang tidak seimbang atau yang  memojokkan perusahaan.

Salah satu krisis public relations yang hingga kini masih sering dibicarakan adalah dugaan korupsi mantan Presiden Soeharto dan keluarganya. Suatu ketika sejumlah elemen masyarakat melaporkan mantan Presiden Soeharto dan anggota keluarganya ke Mabes Polri, atas dugaan berbagai korupsi pada masa Orde Baru. Sejumlah elemen itu, antara lain kelompok Kerja Petisi 50, Komite Waspada Orde Baru, Tim Pembela Demokrasi Indonesia, Liga Mahasiswa Nasional, dan Perhimpunan Mahasiwa Katolik Seluruh Indonesia (PMKRI).

Ketua Presidium Komite Waspada Orde Baru, Judilherry Justam, mengatakan korupsi yang dilakukan oleh keluarga mantan Presiden Soeharto, antara lain dana reboisasi, mobil nasional, tata niaga cengkeh, dan kilang migas. "Pinjaman dana reboisasi Rp400 miliar kepada PT IPTN tahun 1996 bertentangan dengan UU Kehutanan No. 5 tahun 1967 tentang kehutanan," katanya. Dana reboisasi Rp250 miliar juga dipakai untuk PT Kiani Kertas milik Bob Hasan, orang dekat keluarga Pak Harto. Justam mengemukakan pembebasan bea masuk impor sedan untuk usaha taksi milik Siti Hardiyanti Rukmana dan proyek mobil nasional Timor oleh Hutomo Mandala Putra juga terindikasi korupsi. "Tata niaga cengkeh oleh Badan Penyangga Produksi Cengkeh (BPPC) berhasil meraup dana miliaran rupiah dari petani," kata Justam. Selain itu, pembangunan kilang minyak PT Nusamba juga terindikasi korupsi.

Dengan tuduhan yang dialamatkan kepada keluarga mantan Presiden Soeharto, faktanya hingga saat ini Soeharto dan keluarganya tidak pernah terbukti di pengadilan melakukan korupsi. Tetapi dalam opini publik, Soeharto dan keluarga tetap dinyatakan bersalah. Bahkan ketika Partai Keadilan Sejahtera mengukuhkan Suharto sebagai salah satu pahlawan bangsa dalam iklannya, sontak masyarakat bereaksi.

Butuh waktu yang cukup lama bagi keluarga Soeharto untuk dapat memulihkan citra, nama baik, dan reputasi keluarga. Ini merupakan  pekerjaan public relations, bukan lawyer.

Krisis PR juga terjadi di dunia penerbangan Indonesia ketika Uni Eropa meneruskan larangan terbang Maskapai Indonesia terhadap puluhan maskapai penerbangan Indonesia. Dalam daftar revisi maskapai penerbangan yang dilarang terbang di wilayah Uni Eropa yang dikeluarkan pada November 2008, maskapai dari beberapa negara lain juga dilarang beroperasi di wilayah udara UE karena dianggap belum ada peningkatan standar keselamatan yang berarti. Selain Indonesia, negara lain yang terkena larangan terbang antara lain, Liberia, Sierra Leone, Swaziland, dan Republik Democratik Kongo.

Maskapai Indonesia yang dilarang terbang di wilayah udara Uni Eropa adalah sebagai berikut.

1.       Adam Sky Connection Airlines,

2.       Air Pacific Utama,

3.       Airfast Indonesia,

4.       Asco Nusa Air Transport,

5.       Asi Pudjiastuti,

6.       Aviastar Mandiri,

7.       Balai Kalibrasi Fasitas Penerbangan,

8.       Cardig Air,

9.       Dabi Air Nusantara,

10.   Deraya Air Taxi,

11.   Derazona Air Service,

12.   Dirgantara Air Service,

13.   Eastindo,

14.   Ekspres Transportasi Antar Benua,

15.   Garuda Indonesia,

16.   Gatari Air Service,

17.   Indonesia Air Asia,

18.   Indonesia Air Transport,

19.   Intan Angkasa Air Service,

20.   Kartika Airlines,

21.   Kura-Kura Aviation.

22.   Lion Mentari Airlines,

23.   LNI Indonesia,

24.   Mandala Airlines,

25.   Manunggal Air Service,

26.   Megantara Airlines,

27.   Merpati Nusantara,

28.   Metro Batavia,

29.   National Utility Helicopter,

30.   Pelita Air Service,

31.   Penerbangan Angkasa Semesta,

32.   Pura Wisata Baruna Republic Expres Airlines,

33.   Riau Airlines,

34.   Sampurna Air,

35.   Smac,

36.   Sriwijaya Air,

37.   Trans Wisata Prima Aviation,

38.   Travel Expres Airlines,

39.   Travira Utama,

40.   Tri Mg Intra Airlines,

41.   Trigana Air Service, dan 

42.   Wing Abadi Nusantara.

Menurut Wakil Presiden Komisi Uni Eropa, Jacques Barrot, dalam situs organisasi negara-negara Eropa itu, keputusan tersebut diambil setelah melakukan dialog dengan pihak berwenang di negara masing-masing termasuk dengan Indonesia.

Dalam bidang politik, DPR juga mengalami krisis PR ketika media menemukan banyak terjadi kasus korupsi di Lembaga tersebut. Menurut TA Legowo, maraknya skandal seks dan uang yang telah terungkap dan diduga dilakukan sejumlah anggota DPR belakangan ini pada dasarnya merupakan hasil dari rangkaian proses politik yang panjang. Hal itu dimulai sejak seseorang bergabung dengan partai politik hingga yang bersangkutan bergelimang kekuasaan di DPR sampai akhirnya tertangkap Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Pada tiap tahap rangkaian proses politik itu, kuasa, uang, dan seks mungkin sekali menjadi bagian yang embedded karena itu, tidak terhindarkan. Sebanyak tujuh anggota DPR dan satu mantan anggota DPR sedang menjalani proses pemeriksaan oleh KPK dan proses hukum oleh Pengadilan Tindak Pidana Korupsi (Tipikor). Dua skandal seks oleh anggota DPR hanya merupakan bagian kecil dari gunung es yang terlalu kokoh untuk diruntuhkan dalam sekali-dua tepuk. Namun, kasus-kasus itu cukup mengantar Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) pada tingkat kepercayaan publik di bawah nol.

Pertanyaannya kini, bagaimana memulihkan kepercayaan publik terhadap DPR? Pertanyaan serupa, bagaimana mengeluarkan DPR dari citra buruk sebagai arena skandal kuasa, uang, dan seks? Ini merupakan masalah besar yang hampir mustahil diselesaikan hanya melalui proses peradilan Tipikor; atau bahkan melalui pelaksanaan hak angket kenaikan harga BBM (bahan bakar minyak) yang berhasil sekalipun.

3)            Krisis strategi

Krisis strategi (strategic crisis) adalah perubahan dalam lingkungan bisnis yang mengakibatkan kelangsungan hidup perusahaan menjadi terganggu. Perusahaan sebaiknya selalu memiliki rencana dalam menghadapi krisis dan menghindari keputusan yang justru akan membuat perusahaan terperosok lebih jauh dalam krisis. Mereka harus tahu skenario terburuk yang akan terjadi dan harus mempunyai contingency plan dalam menghadapinya. 

        Krisis yang terjadi pada maskapai Adam Air karena beratnya persaingan pada bisnis penerbangan merupakan salah satu contoh bagaimana perusahaan bisa hancur karena kesalahan strategi. Hard-landing Adam Air nomor penerbangan KI 0292 dengan 171 penumpang di Bandara Hang Nadim, pada bulan Maret 2008 berbuntut panjang. Investor strategis PT Bhakti Investama Tbk dan PT Global Transport Service memutuskan mundur pada 14 Maret 2008 karena kecewa dengan manajemen safety Adam Air yang tidak kunjung membaik.

        Total dana yang akan ditarik mencapai 50 persen saham (Rp157,5 miliar). Hal ini menyebabkan Adam Air terancam bangkrut dan meresahkan 3.000 karyawannya. Adam Air memang sering terkena musibah karena pesawatnya pernah tiba-tiba nyasar di Bandara Tambolaka sekitar Februari 2006. Menyusul misteri hilangnya pesawat Boeing 737- 400 nomor KI 574 Adam Air sejak Januari 2007  juga belum terpecahkan hingga kini.

Beberapa waktu kemudian, pesawat jenis Boeing 737-300 nomor penerbangan KI 127 hard-landing di Bandara Juanda mengakibatkan punggung Adam Air patah. Hampir semua media serentak menuding manajemen Adam Air mengabaikan unsur safety pada kebijakan LCC-nya. Krisis Adam Air adalah tamparan kepada CAPA karena awal November 2006 manajemen Adam Air pernah menerima award dari CAPA sebagai penyedia layanan udara dengan basis LCC (Low Cost Carrier) paling murah di Indonesia.

Kesalahan strategi juga terjadi pada Temasek, ketika Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU) menyatakan Temasek Holdings melakukan monopoli karena memiliki saham pada perusahaan sejenis di bidang usaha dan pasar yang sama, yakni PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) dan PT Indosat Tbk. Pernyataan tersebut diputuskan dalam sidang Majelis Komisi KPPU di Jakarta kemarin. Majelis Komisi yang diketuai Syamsul Maarif memutuskan lembaga investasi milik pemerintah Singapura tersebut melanggar Undang-Undang No. 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktik Mnopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat.

Akibatnya Temasek harus melepaskan kepemilikan saham di Telkomsel atau Indosat yang dimilikinya secara silang lewat dua unit usahanya, yakni Singapore Telecom (SingTel) dan Singapore Technologies (ST) Telemedia. “Pelepasan seluruh saham di Telkomsel atau Indosat selambat-lambatnya dua tahun sejak putusan ini memiliki ketetapan hukum,” kata Syamsul saat membacakan hasil keputusan sidang Majelis Komisi KPPU tersebut. SingTel memiliki 35 persen saham di Telkomsel dan ST Telemedia menguasai 41,94 persen saham Indosat.

        Perusahaan harus mempersiapkan dengan matang cara mencegah terjadinya krisis. Perusahaan sebaiknya selalu memiliki rencana dalam menghadapi krisis dan menghindari keputusan yang justru akan membuat perusahaan terperosok lebih jauh dalam krisis. Mereka harus tahu skenario terburuk yang akan terjadi dan harus mempunyai contingency plan dalam menghadapinya.

Apabila pencegahan krisis tidak berhasil maka enam langkah berikut sebaiknya diambil dengan segera.

1)      Melakukan penilaian yang objektif terhadap penyebab krisis.

2)      Menentukan apakah penyebab terjadinya krisis memiliki dampak jangka panjang atau hanyalah fenomena sesaat.

3)      Perhitungkan setiap kejadian dalam krisis dengan cermat sehingga setiap peristiwa yang terjadi dapat diantisipasi dengan baik.

4)      Memusatkan perhatian pada upaya menyelesaikan masalah.

5)      Manfaatkan setiap peluang yang ada untuk memperbaiki keadaan.

6)      Segera bertindak untuk melindungi cash flow perusahaan.

Apabila terjadi krisis keuangan, segeralah bertindak, jangan menunggu hingga bukti-bukti komplit. Hal-hal yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut.

Gambar: Financial Crisis

Sumber: http://hometownboy.wordpress.com/2009/02/16/caught-within-a-paradox/financial-crisis/

1)      Meningkatkan penjualan jangka pendek (increasing short term sales) .

2)      Menjaga atau meningkatkan laba perusahaan (maintaining or increasing profit margins on sales if possible).

3)      Mengurangi biaya (reducing expenses) dengan langkah-langkah berikut.

a.      Mengurangi biaya yang tidak diperlukan (eliminating non-essential expenses).

b.      Menjual aset yang tidak strategis (selling non-mission critical assets).

c.       Mengurangi gaji (reducing payroll).

d.      Outsource sumber daya yang tidak terlalu dibutuhkan (outsourcing non-mission critical operations).

4)      Negosiasi ulang pinjaman dan hutang perusahaan apabila dimungkinkan atau menunda waktu pembayaran (renegotiating loans and other debts wherever possible - obtaining interest-only loans or extended payment terms).

        Jika yang terjadi adalah krisis PR, segera bertindak untuk mencegah atau meng-counter informasi atau pemberitaan negatif yang sudah tersebar. Menutup diri akan membuat pemberitaan media semakin intensif. Gunakan semua media yang ada untuk menjelaskan dan mengklarifikasi pemberitaan yang terjadi atau mempertanyakan kredibilitas pemberitaan yang ada.

4.2            Perencanaan Pra-Krisis

               Dengan jumlah krisis yang tidak terhitung di masa lalu, perusahaan mulai menyadari pentingnya membuat perencanaan krisis, sebelum krisis yang sebenarnya terjadi. Perencanaan dilakukan dengan memberikan gambaran yang jelas mengenai apa yang diharapkan dan bagaimana cara untuk menangani situasi krisis. Perencanaan mengurangi kesalahan dan miskomunikasi,  yang pada gilirannya mengurangi dampak krisis.

Saat ini, tidak semua situasi krisis bisa direncanakan, meskipun perusahaan menginginkannya. Tetapi dengan logika dan pengalaman untuk mendiskusikan situasi krisis akan menolong perusahaan menyiapkan rencana krisis yang sudah diduga.

            Perencanaan krisis itu penting karena jika krisis terjadi, perusahaan sudah mempunyai action plan dan mengerti tahapan yang harus dilakukan.

            Masalah utama dalam krisis komunikasi adalah memastikan fakta itu benar dan menyebarkannya sesuai dengan time frame. Jika organisasi tidak dapat menyebarkan fakta dengan cara yang tepat pada waktunya, media akan berspekulasi dengan caranya sendiri.

            Perencanaan krisis dapat dilakukan dengan membentuk tim yang bertanggungjawab dalam mengelola krisis. Masing-masing orang di dalam tim memiliki tanggung jawab spesifik dan tugas jelas. Lebih dari itu, kontak akan dibuat agar komunikasi bisa terjadi dengan cara yang tepat pada waktunya, tanpa harus  mencari tahu siapa yang harus dihubungi dan bagaimana menghubungi mereka di saat krisis.

            Perencanaan krisis yang baik akan mempunyai petunjuk spesifik yang jelas bagaimana cara mengelola krisis berikut langkah-langkahnya. Perencanaan krisis seperti membuat suatu petunjuk untuk pembangunan model pesawat terbang. Tanpa petunjuk, tidak mungkin memasang model kapal terbang dengan semestinya. Cara apapun yang ditempuh, perencanaan krisis PR adalah gagasan luar biasa bagi perusahaan manapun.

            Berikut adalah isi dari perencanaan krisis:

Pendahuluan	Definisi singkat mengenai tujuan, ruang lingkup dan kesesuaian crisis plan dengan bisnis perusahaan
Definisi dan proses eskalasi krisis	Penjelasan mengenai tingkatan krisis yang berbeda dalam setiap proses eskalasi dan pemicu timbulnya krisis.
Struktur tim manajemen krisis	Penjelasan mengenai struktur tim manajemen krisis (TMK); komposisi, peranan dan tanggung jawab tim secara garis besar.
Daftar nama anggota TMK	Meliputi peranan ketua/pemimpin TMK, teknisi/operasional, corporate affairs, sumber daya manusia(SDM), hukum, hubungan konsumen, dan administrasi.
Cara mengatur respon media dalam situasi krisis	1.       Pedoman praktik terbaik. 2.       Pedoman pesan kunci. 3.       Memberikan pengarahan pada juru bicara perusahaan. 4.       Mempersiapkan dan mengatur jalannya konferensi pers. 5.       Menyiapkan draft (Pro forma) pernyataan pemilik perusahaan.
Cara mengatasi krisis lanjutan	Pedoman praktik terbaik.
Manajemen informasi dalam krisis	Pedoman cara memprioritaskan, mengatur dan memberikan. informasi dalam situasi krisis.
Fasilitas dan perlengkapan	Fasilitas dan perlengkapan untuk digunakan oleh setiap tim.
Daftar kontak/database stakeholder perusahaan diluar jam kerja	Memperbarui data secara teratur dan mudah untuk diakses.

Saat krisis sudah meledak atau tidak dapat dihindari dampaknya terhadap perusahaan, kontinuitas rencana bisnis adalah meminimalkan gangguan dan kerusakan.  Perusahaan harus melibatkan orang-orang yang dapat mengidentifikasi fungsi dan proses yang sangat penting bagi kelangsungan bisnis, kemudian merancang rencana alternatif (contingency plan) untuk menghadapi potensi kerugian.

Elemen penting yang kadang-kadang diabaikan adalah menguji business continuity plan, yaitu dengan melakukan simulasi-simulasi rencana bisnis yang sudah ada. Perusahaan yang memiliki business continuity plan akan berada pada posisi yang lebih baik untuk meminimalkan dampak krisis dalam bisnis dan kondisi keuangannya.

Esensi manajemen krisis adalah upaya untuk menekan faktor ketidakpastian dan faktor resiko hingga tingkat yang paling rendah.

Manajemen krisis diawali dengan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai faktor-faktor yang berpotensi mengakibatkan perusahaan terkena krisis. Jika hal tersebut diketahui maka pengambilan keputusan mengenai langkah-langkah yang harus diambil dapat disiapkan sebelum krisis terjadi.

Manajemen krisis membedakan situasi krisis menjadi pra-krisis dan krisis. Situasi Pra-krisis adalah situasi masih yang tenang dan stabil, tanpa tanda-tanda akan terjadinya krisis. Situasi krisis dirinci dalam tahap-tahap prodimal, akut, kronik, dan pengakhiran (resolution). Pada tahap prodimal, hadir tanda-tanda. Pada tahap akut terjadi kerusakan (damage), pada tahap kronik krisis akan berlanjut lebih parah, dan pada tahap pengakhiran, krisis berakhir/teratasi.

Himpitan mungkin saja terjadi dalam empat tahap dalam waktu yang singkat. Namun, dapat juga yang terjadi hal sebaliknya, yaitu krisis yang berlarut-larut dan memakan waktu lama dan panjang. Krisis jenis pertama dikenal sebagai krisis berhulu ledak pendek (short fused crisis), sedangkan yang berlarut disebut sebagai krisis berhulu ledak panjang (long fused crisis).

Tetapi tidak semua krisis berkembang dalam empat tahap tersebut. Cukup banyak krisis yang melompat dari tahap prodimal ke tahap penyelesaian. Tahapan bisa saja berkurang, tetapi tidak pernah lebih dari empat. Adalah tugas manajemen krisis untuk mencegah terjadinya suatu krisis. Seandainya tidak dapat dicegah, tugas manajemen pula untuk secepat mungkin menghalau agar tidak masuk ke tahap penyelesaian.

Upaya Penanggulangan Krisis

Manajemen dapat menanggulangi dengan melakukan langkah-langkah berikut ini.

       1. Peramalan krisis (forcasting)

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, manajemen krisis bertujuan untuk menekan faktor-faktor resiko dan faktor ketidakpastian seminimal mungkin. Setiap perusahaan menghadapi masa depan yang selalu berubah dan arah perubahannya tidak bisa diduga (uncertainty condition). Untuk itu peramalan terhadap krisis (forcasting) perlu dilakukan pada situasi pra-krisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi dan menganalisa peluang (opportunity) dan ancaman  (threat) yang terjadi di dunia bisnis. Untuk memudahkannya manajemen dapat melakukan peramalan (forcasting) dengan memetakan krisis pada peta barometer krisis.

2  Pencegahan krisis (prevention)

Langkah-langkah pencegahan sebaiknya diterapkan pada situasi pra-krisis. Untuk mencegah kemungkinan terjadinya krisis. Namun, jika krisis tidak dapat dicegah, manajemen harus mengupayakan agar krisis tidak jika kelak krisis betul-betul terjadi. Untuk itu, begitu terlihat tanda-tanda krisis, segera arahkan ke tahap penyelesaian.

3  Intervensi krisis (intervantion)

Langkah intervensi dalam situasi krisis bertujuan untuk mengakhiri krisis. Pengendalian terhadap kerusakan (damage control) dilakukan pada tahap akut. Langkah-langkah pengendalian terhadap kerusakan diawali dengani identifikasi, isolasi/pengucilan, membatasi/limitation, menekan/reduction, dan dan diakhiri dangan pemulihan/recovery.

Krisis tidak selalu bersifat negatif tetapi juga dapat berkembang ke arah yang positif. Oleh karena itu, yang harus dikelola adalah faktor resiko dan faktor ketidakpastiannya agar kelangsungan perusahaan dapat diperkirakan.

Berikut adalah strategi untuk merespon krisis:

Tabel 2

Strategi Merespon Krisis

Tujuan

Sebagai contoh. Meminimalisasi resiko terhadap masyarakat atau lingkungan. Meminimalisasi kerusakan reputasi dan komersil terhadap bisnis perusahaan. Menjaga kredibilitas dan kepercayaan konsumen atau pihak lain yang terpengaruh. Menjaga kredibilitas dan kepercayaan otoritas dan komunitas. Meminimalisasi potensial untuk proses pengadilan. Merespon sesuai dengan prinsip atau nilai bisnis perusahaan.

Penilaian resiko bisnis

Bagian ini harus berupa garis besar kemungkinan dan dampak dari: Peningkatan situasi. Bisnis/lokasi/pasar yang terkena dampak. Hubungan yang dibentuk dengan perusahaan lain atau isu eksternal. Isu proses pengadilan, peraturan dan asuransi.

Skenario potensial

Bagian ini kebanyakan berupa skenario kasus terburuk dalam istilah krisis/isu yang meningkat. Aktivitas operasional dan komunikasi diperlukan untuk merespon skenario kasus terburuk yang perlu untuk dipecah menjadi perencanaan stakeholder yang terpisah.

Pendekatan stratejik

Bagian ini harus berupa garis besar situasi saat ini dan strategi respon keseluruhan; langkah operasional apa yang perlu diambil dan dalam tingkatan mana aktivitas komunikasi akan menjadi proaktif atau reaktif.

Pesan kunci

Identifikasi pesan prioritas dan, jika sesuai, rantai stakeholder kunci, seperti pelanggan, komunitas lokal, karyawan dan penanam modal.

Ringkasan tindakan operasional

Prioritaskan daftar tindakan yang akan diambil.

Ringkasan tindakan komunikasi

Prioritaskan daftar tindakan yang akan diambil.

Berdasarkan tabel diatas harus ada tindakan yang dilakukan jika krisis terjadi. Pada 48-72 jam pertama memperlihatkan bagaimana media menekan perusahaan dan menentukan seberapala masalah ini akan diangkat de muka publik. Jika perusahaan dianggap kurang merespon, jurnalis akan  merasa termotivasi untuk menggali lebih dalam dan meneliti lebih dekat untuk menemukan fakta baru. Jika perusahaan terlihat melakukan segala sesuatu yang dianggap ‘benar’ untuk membantu pihak lain  yang terlibat dan membersihkan dampak krisis. Media akan berhenti memberitahukannya dan ketertarikan media terhadap krisis akan berkurang secara cepat. Oleh karena itu, penting untuk bertindak dan berkomunikasi dengan segera setelah krisis muncul.

Beberapa prioritas dalam menangani krisis tersebut antara lain sebagai berikut.

a)      Memobilisasi tim manajemen krisis yang tepat untuk memberian informasi kepada manajemen senior.

b)      Segera ambil tindakan untuk membantu orang yang terkena dampak krisis.

c)      Ekspresikan rasa peduli dan simpati.

d)      Ciptakan kontak secara aktif dengan stakeholders kunci (pastikan dialog).

e)      Berikan pengarahan kepada media secara proaktif; jaga arus komunikasi dengan memberikan informasi terbaru mengenai perusahaan secara teratur.

f)       Ciptakan perusahaan sebagai sumber informasi yang kredibel dalam situasi krisis.

Bersiaplah untuk menghadapi publik dan media dan pertimbangkan jawaban dari pertanyaan di bawah ini

a)      Seberapa serius situasi krisis?

b)      Seberapa cepat krisis ini dapat meluas?

c)      Apa saja kemungkinan pemicu krisis tersebut terjadi?

d)      Apa skenario kasus terburuk dalam krisis ini?

e)      Apa yang akan mempengaruhi masyarakat, baik secara langsung maupun tidak langsung?

f)       Apa yang sebenarnya dipertaruhkan?

g)      Dimana dan dari siapa kita bisa memperoleh dukungan?

h)      Siapa saja yang terlibat?

i)        Bisakah situasinya diperbaiki?

j)        Jika ya, sumber-sumber apa yang akan diperlukan?

Setelah 48 - 72 jam sejak krisis muncul, penting bagi TMK untuk melakukan langkah-langkah berikut.

a)      Memonitor reaksi stakeholders kunci, pastikan terjadinya dialog.

b)      Benahi pemikiran yang salah dan  rumor yang beredar; laporan yang tidak akurat.

c)      Lakukan strategi evaluasi kritis; adaptasi dan jika diperlukan.

d)      Langkah selanjutnya, menjaga konsistensi anggota tim tapi kebebasan masing-masing anggota tetap diberikan.

e)      Hindari kepuasan yang berlebihan.

Selalu mengingat pertimbangankan hukum di bawah ini.

a)      Pertimbangkan nasihat hukum dalam konteks dampak yang potensial terhadap reputasi perusahaan.

b)      Hindari kepedulian diluar kewajiban menjadi isu publik.

c)      Jangan pernah berspekulasi mengenai penyebab krisis tapi tundalah pemeriksaan.

d)      Jangan sungkan untuk mengatakan “maaf” dan mengekspresikan rasa simpati atau peduli – hal ini tidak berdampak pada kewajiban.

e)      Pastikan untuk mengakhiri hukum untuk materi komunikasi.

f)       Pastikan isu kompensasi ditangani secara cepat dan sensitif.

Ketika mempersiapkan materi komunikasi untuk pihak internal, berikan pengarahan kepada pembicara dan pertimbangkan respon strategis secara keseluruhan dengan  mengingat hal-hal berikut.

a)      Data ilmu pengetahuan dan teknis ditujukan atau diubah secara emosional.

b)      Persepsi merupakan realitas masyarakat, maka berikan respon yang mendasar.

c)      Rasakan penderitaan ‘korban’, dengan begitu secara otomatis kita menduduki landasan moral yang tinggi.

d)      Setiap langkah yang dilakukan perusahaan dimanapun di seluruh dunia dapat menjadi sorotan.

e)      Kepentingan politik, persepsi publik dan iklim media harus dibentuk menjadi keputusan strategik dan taktis.

4.5.         Penyelesaian Krisis

Salah satu karakter krisis adalah adanya kejutan. Tekanan yang kuat saat penyelesaian krisis adalah bagian dari manajemen krisis.

Untuk menyelesaikan krisis, manajemen harus memiliki crisis management plans yang didesain secara teliti untuk menghadapi berbagai level krisis yang mungkin terjadi. Oleh karena itu, jika terjadi kondisi kritis, maka perusahaan dapat mendefinisikan dan merespon dengan baik.

Kasus klasik mengenai manajemen krisis adalah bagaimana kesuksesan Johnson & Johnson menangani krisis Tylenol pada awal 80-an. James Bruke CEO Johnson & Johnson memimpin timnya dan memberikan arahan berdasarkan prinsip-prinsip yang ada. Perusahaan bertanggung jawab kepada konsumen dan  stakeholders, yaitu karyawan dan pemegang saham dengan menarik produk yang bermasalah dari pasaran.

Melalui persiapan yang matang, pemimpin dapat memerintahkan bagaimana dan apa yang sebaiknya dilakukan saat krisis terjadi.

Mengantisipasi krisis dapat dilakukan dengan menggunakan perencanaan strategik dan manajemen resiko. Setiap krisis harus dihadapi secara serius oleh pimpinan dan disampaikan kepada publik secara jujur. Pemimpin harus dapat belajar dari setiap krisis yang terjadi.

Gambar berikut menunjukkan bagaimana mengidentifikasi siklus krisis, dimulai dengan persiapan menghadapi krisis (preparedness for crises), penyelesaian krisis (crisis resolution), mengambil pelajaran dari krisis (consolidation of learning), mengkomunikasikan kepada publik (communication for change), dan berkomitmen untuk melakukan perbaikan di masa datang (initiation of change).

Gambar 4.1. Crisis as a trigger for change

Sumber: www.alagse.com/leadership/11.php

Keterbukaan informasi yang merupakan hasil dari pemberitaan media, seringkali memengaruhi jalannya bisnis perusahaan dan dapat memberikan dampak negatif dalam hal keuangan, politik, dan hukum.

Besarnya nilai kerugian harus diantisipasi, terutama saat krisis tidak ditangani dengan baik dalam konteks persepsi media dan opini publik. Manajemen krisis bertujuan memberikan respon yang tepat di saat yang tepat.

Beberapa pedoman umum berikut dapat membantu manajemen pada saat krisis.

1)      Mempersiapkan contingency plan (anggota tim krisis manajemen dapat dibentuk dalam waktu singkat, selalu diadakan pelatihan untuk menghadapi berbagai macam krisis).

2)     Segera umumkan  official spokesperson (anggota tim krisis) yang berhak bicara dan memberikan keterangan mengenai  krisis ke publik dan media.

3)     Bergerak cepat (jam pertama ketika krisis terjadi sangat crusial, karena media sering memberikan informasi berdasarkan kejadian awal krisis).

4)     Gunakan konsultan manajemen krisis (saran dari konsultan PR sangat penting).

5)     Memberikan informasi yang akurat dan benar (ingat, mencoba untuk memanipulasi informasi akan berbalik menjadi bahaya jika kebenaran ditemukan).

6)     Ketika memutuskan bertindak, jangan hanya mempertimbangkan kerugian jangka pendek, tetapi pikirkan juga efek jangka panjang.